1993年，因港資合資方倒閉退出及股權(quán)矛盾激化，兩家國有股東與管理層團(tuán)隊(duì)發(fā)起成立中興新通訊，在國內(nèi)開創(chuàng)了“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的全新模式，規(guī)避了股東干涉業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)為管理層爭取到足夠的自由度，侯為貴出任總經(jīng)理。正得益于這一改制，使中興躲過了覆滅悲劇，國內(nèi)另一大通信設(shè)備制造商“巨龍”，因新舊體制試驗(yàn)失敗，不到十年就走到了生命盡頭。
此后，中興又審時(shí)度勢，成功抓住了通信市場的三大機(jī)遇：CNMA（源碼分址）、小靈通和手機(jī)，奠定了行業(yè)巨頭的地位。與今天多數(shù)企業(yè)拼命尋求所謂的“藍(lán)?！辈煌藭r(shí)國內(nèi)各種市場均嚴(yán)重供不應(yīng)求，處處都是“藍(lán)海”，戰(zhàn)略選擇的難點(diǎn)在于哪個(gè)是“長期的藍(lán)?！薄?/div>
1995年，CDMA項(xiàng)目初露端倪，中興開始著手探索。1998年，中國聯(lián)通舉行第一次CDMA95招標(biāo)，但由于和高通知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題而擱置。在機(jī)會(huì)變得捉摸不透之下，華為的任正非選擇撤掉了95小組，轉(zhuǎn)攻2000。而中興則反其道而行之，繼續(xù)加大投入，并與聯(lián)通結(jié)盟共同開發(fā)CDMA。2000年，中興合同銷售額超過了100億元。
事實(shí)證明，中興賭對(duì)了。2001年聯(lián)通啟動(dòng)CDMA項(xiàng)目、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大招標(biāo)中，中興拿到了10省交換及基站系統(tǒng)采購合同，占7.5%市場份額；2002年聯(lián)通CDMA二期招標(biāo)中，中興再次中彩，奪得15%的份額。
也正是在中國聯(lián)通重新啟動(dòng)招標(biāo)的這一年，小靈通悄然進(jìn)入中國。和華為的態(tài)度再次截然不同，華為因技術(shù)落后問題，直接拒絕了日本京瓷的合作，中興則在小靈通上發(fā)力。
2002年年底，隨著國家政策的松動(dòng)，小靈通的需求呈現(xiàn)爆炸式增長。在“突然”出現(xiàn)的市場機(jī)遇和巨大的市場空缺面前，早有準(zhǔn)備的中興順勢而為，基于與運(yùn)營商的合作基礎(chǔ)，強(qiáng)勢崛起，進(jìn)入高速發(fā)展階段。
2003年，中興三大類手機(jī)銷售量達(dá)到450萬部，年末月銷量居然達(dá)到創(chuàng)記錄的100萬部以上，手機(jī)銷售額占到中興總銷售額的近20%。
憑借這兩次獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和布局，中興成功挺過了2000年、2009年兩波通訊行業(yè)寒冬。即便是華為，也曾遭遇業(yè)績大跳水之災(zāi)。
2004年，中興轉(zhuǎn)頭大力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)，邀請(qǐng)人氣正旺的李連杰作為手機(jī)代言人。這一年，中興通訊在香港聯(lián)交所正式掛牌，標(biāo)志著中國第一家A股上市公司在H股市場成功上市。
2000年至2005年，中興通訊陸續(xù)與全球IT巨頭如英特爾、微軟、IBM等達(dá)成合作。2005年，中興通訊確定“MTO戰(zhàn)略”，開始重點(diǎn)大力開拓國外運(yùn)營商市場，與和黃英國公司簽署30萬部WCDMA終端合同，3G終端首次大規(guī)模進(jìn)入歐洲市場，獲評(píng)《商業(yè)周刊》“全球IT百強(qiáng)企業(yè)”。
向上的路很難，向下的門永遠(yuǎn)大開著，看似如日中天的中興，卻漸漸顯出疲態(tài)。
2012年，中興通訊遭遇上市15年來的首次虧損，虧損額達(dá)28.4億元，營業(yè)收入同比下降2.4%至842.2億元。
當(dāng)4G普及，智能機(jī)時(shí)代來臨后，補(bǔ)貼下滑的運(yùn)營商渠道已不能滿足手機(jī)發(fā)展的要求，各方品牌都在尋求突破，比如OPPO、VIVO專攻線下，小米主打線上。相形之下，無論是線下還是線上渠道，中興都不占優(yōu)勢，加之缺乏明確的產(chǎn)品定位，生存空間受到大幅擠壓。
2014年，中興營收814.7億元，不及華為同期營收2881.97億元的零頭。而據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)，舊日勢均力敵的競爭對(duì)手華為，營收規(guī)模已在全球通信廠商中蟾宮折桂，中興卻依然原地踏步。
禍不單行，2016年3月，美國商務(wù)部對(duì)中興通訊實(shí)施出口限制措施，導(dǎo)致中興暫時(shí)停牌交易。禁運(yùn)事件爆發(fā)后，在雙方政府協(xié)調(diào)下，中興支付8.92億美元的巨額罰款，美國商務(wù)部給中興頒布了臨時(shí)許可證，中興全年巨虧23.6億元。
卷入負(fù)面漩渦的中興，并未汲取教訓(xùn)，反將自己越陷越深。2018年4月17日，美國商務(wù)部下令拒絕中興通訊的出口特權(quán)，禁止美國公司向中興通訊出口電訊零部件產(chǎn)品，限期為7年。
被死死扼住核心命脈的中興如夢(mèng)初醒，76歲的侯為貴不得不再次出山，四方奔走，以更為慘痛的代價(jià)，掙得一線生機(jī)。
2018年6月29日晚，中興通訊宣布通過股東大會(huì)選舉產(chǎn)生新一屆8人董事會(huì)，董事會(huì)選舉李自學(xué)出任公司董事長。同時(shí)，中興通訊原董事長殷一民、總裁趙先明等共14名原董事立即辭去董事職務(wù)預(yù)計(jì)所擔(dān)任的董事會(huì)下設(shè)各專業(yè)委員會(huì)職務(wù)。
事實(shí)上，從2016年到2018年，僅僅兩年內(nèi)，中興通訊的高層就經(jīng)歷了6次大變動(dòng)，董事長一職更是四易其主，足以折射內(nèi)部問題之嚴(yán)重。
02一手好牌打得稀爛 中興管理層“三宗罪”
羅馬非一日鑄成，中興的危機(jī)潛藏在歌舞升平之下，于自我麻醉中，一步步侵蝕著這個(gè)曾經(jīng)的巨人。直到此次天價(jià)制裁事件的爆發(fā)，徹底撕開了最后一塊遮羞布。中興內(nèi)部管理之亂，已經(jīng)到了不可控的地步，其背后所犯下的“三宗罪”，更是將整個(gè)中興的命運(yùn)，徹底推上了風(fēng)口浪尖。
1、漠視商業(yè)規(guī)則與風(fēng)險(xiǎn)，頂風(fēng)作案終釀大禍
在同一個(gè)地方連續(xù)跌倒，中興管理層的危機(jī)意識(shí)和風(fēng)控能力不是一般的松散和薄弱。
事件的起因是美國商務(wù)部工業(yè)與安全局（BIS）在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中興違反美國出口管制制度，向包括伊朗、朝鮮在內(nèi)的受制裁國家再出口美國受管制產(chǎn)品。
2013年11月，美國多個(gè)部門開始對(duì)中興進(jìn)行調(diào)查。盡管局面不容樂觀，但在高層經(jīng)理會(huì)議召開后，中興竟然選擇在和談的情況下，繼續(xù)頂風(fēng)作案與伊朗進(jìn)行交易，這樣的昏招，試問是如何經(jīng)過最終拍板的？
會(huì)后，中興管理層隨之起草了一份《關(guān)于全面整頓和規(guī)范公司出口管制相關(guān)業(yè)務(wù)的報(bào)告》，中興通訊的伊朗總部被授權(quán)去尋找愿意與伊朗公司做生意的第三方，并愿意單獨(dú)與中興通訊簽合同，只要將貨物轉(zhuǎn)運(yùn)去伊朗，價(jià)格好商量。
這種看似“高明”的行為，最后被證明不過是掩耳盜鈴。2014年，中興通訊的一位高層在美國機(jī)場被扣下，美方在其電腦里發(fā)現(xiàn)了涉及“規(guī)避方案”的兩份文件，成了美方指控中興違規(guī)的最重要證據(jù)。
更為惡劣的是，報(bào)告外還提出了一份應(yīng)對(duì)方案，針對(duì)禁運(yùn)項(xiàng)目設(shè)立許多跨部門的項(xiàng)目小組或委員會(huì)，方案還設(shè)立了40萬元的獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)小組成員成功完成項(xiàng)目。
一個(gè)跨國巨頭，在已遭到美國政府調(diào)查的情況下，非但沒有迅速填補(bǔ)合規(guī)管理的漏洞，反而選了最下策，企圖瞞天過海，最終導(dǎo)致公司在出口管制方面的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)完全失控。
此外，中興的合規(guī)管理部門也形同虛設(shè)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足，并且沒有向董事會(huì)直線報(bào)告的渠道，而CEO或銷售部門直接擁有決策權(quán)，可以輕易突破合規(guī)管控。很難想象，整個(gè)中興管理層內(nèi)部竟然如此混亂不堪。
2017年3月7日，中興終于與美方達(dá)成了和解，中興承認(rèn)串謀非法出口、阻撓司法和虛假陳述，支付11.9億美金的罰款，并承諾處理4名高管和35名涉事員工。長達(dá)5年的懸案落地，中興股價(jià)隨即漲停。
沒想到辛苦談判換來的成果，中興高層并未珍惜，反而再次違背承諾。美國跟蹤發(fā)現(xiàn)，中興不僅沒有處罰35名員工，還讓他們拿到了2016年全年獎(jiǎng)金。
美國認(rèn)為中興再次進(jìn)行了欺騙之舉，還重復(fù)違反美國法律，最終簽署了對(duì)中興通訊長達(dá)7年拒絕令的文件，而這份文件背后的力量，足以致命。
耐人尋味的是：2016年3月美國商務(wù)部首輪制裁開始后更替的三任總裁中，從史立榮、趙先明到前任殷一民，竟無一任總裁能恪守最基本的商業(yè)準(zhǔn)則，反而一次又一次的犯錯(cuò)，一次又一次的被抓住把柄，一次又一次的挑戰(zhàn)美國司法底線，終于把中興1400多億資產(chǎn)、1000多億收入和7萬多名員工的未來命運(yùn)懸系于前所未有的滔天危機(jī)中。
2、各自為林牟取私利，中興巨虧高管卻獲利豐厚
侯為貴在1992年就通過成立純民營公司——深圳市中興維先通設(shè)備有限公司，利用交叉控股來避免國有資本權(quán)利太大影響公司發(fā)展的問題。
但這同時(shí)也是把雙刃劍：交叉持股的民營公司中引入了大量公司管理層股東，這些中興高管邊當(dāng)著中興董事，邊處理中興業(yè)務(wù)，內(nèi)部利益紛爭極大，漸漸形成了一個(gè)內(nèi)在且隱秘的利益分配體系。
通過關(guān)聯(lián)公司掏空上市公司利潤，在日子較為好過的時(shí)候，并不易被人覺察，但世道艱難時(shí)，危機(jī)則難免爆發(fā)。
此外，“國有名營、授權(quán)經(jīng)營”也導(dǎo)致董事會(huì)無法對(duì)管理層形成強(qiáng)有力的約束和監(jiān)管。
一位曾在中興通訊巴西辦事處和哥倫比亞辦事處工作過的前中興員工稱：“總部對(duì)海外監(jiān)管過于放松，只要一個(gè)項(xiàng)目賺錢，其他虧錢都無所謂，海外代表處勢力很大，私自簽單時(shí)有發(fā)生，卻不用匯報(bào)。”過于放權(quán)，導(dǎo)致海外代表處成為中興通訊管理混亂的重災(zāi)區(qū)。
多年積累下來的利益分配失衡被逐年放大，服務(wù)于塔尖上極少數(shù)人的一己私利，使得高管們撈的盆滿缽滿，而底層員工卻被排除在既定利益格局之外。這樣矛盾重重的模式，必會(huì)嚴(yán)重影響其企業(yè)文化和激勵(lì)體系，長此以往，終會(huì)耗光氣數(shù)。
3、不思進(jìn)取屢失機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)受困前途堪憂
與手機(jī)市場的群英爭霸相比，中興高管對(duì)待市場那種漫不經(jīng)心的態(tài)度，完全感受不出任何對(duì)待競爭的緊迫感，一直處于溫水煮青蛙的狀態(tài)。
雖然從2012年就大喊要拿下B2C，但中興高管一心只注重渠道，根本不管宣傳營銷。近兩年好不容易重視了一下互聯(lián)網(wǎng)營銷，也是“三天打魚兩天曬網(wǎng)”敷衍了事。
對(duì)比一直做B2C市場的聯(lián)想，向來出手都是大開大合， IBM、摩托羅拉說買就買?！奥犔煊擅钡闹信d，做不來聯(lián)想那種大手大腳做宣傳的風(fēng)氣，新手機(jī)發(fā)布連個(gè)15s的廣告片都不舍得拍，營銷推廣部門永遠(yuǎn)處于被犧牲狀態(tài)，怎么可能玩得了B2C？
即便是注重渠道運(yùn)營，但中興也是玩票試水的性質(zhì)多。中興高層一心想著問渠道方多要資源，而不是靠專業(yè)的市場運(yùn)作來吸引用戶，然后與渠道形成合力來打開市場。至今中興高層都是這一態(tài)度。
不是沒想過改變，但每一次改變都僅限于表，而非根。2014年，中興推出星星系列手機(jī)，定位中端，設(shè)計(jì)唯美，適合線下渠道，還創(chuàng)新性地開發(fā)了語音消耗，但因?yàn)楦邔雨P(guān)于定制機(jī)的戰(zhàn)略失誤，供應(yīng)鏈配件短缺，星星品控出了問題，中興巨虧。
在這種進(jìn)取心下，也難怪中興的手機(jī)業(yè)務(wù)雖然發(fā)展了二十年，可就是扶不上墻。
03 寫在最后
天價(jià)制裁，是天災(zāi)，更是人禍。中興犯的錯(cuò)絕不是這件事本身，迅速理順公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)清門戶，上下一心，是中興走出困境的當(dāng)務(wù)之急。
前事不忘，后事之師。如今，中興通訊管理層已重新洗牌，A、H股持續(xù)反彈，5G布局也漸行漸近，新中興能否真正實(shí)現(xiàn)“中興之治”，逆風(fēng)翻盤，時(shí)間自會(huì)給出答案。
來源：快刀三俠精選
